曾氏帐下，有各种各样的能人，有文人、武将、谋士，也有兴办洋务的科技人才，有李鸿章这样通过通过正规科举出身的人才，也有放排工杨载福、愤青鲍超、师爷左宗棠在野人才，还有塔齐布这样“根正苗红”的八旗子弟。  

      这些优秀人才都各具个性，甚至性如烈火，桀骜不驯，如果一般人手下有这样千奇百怪的人才，恐怕内部矛盾每天都调节不完。但曾国藩用人有其独到之处，这与其独到的识人、育人是一脉相承的。

     且看曾国藩在用人方面的一些体会：“吾辈慎之又慎者，只在用人二字上。人才靠奖励而出，即使中等人才，若奖励得法，亦可望成大器，若一味贬斥，则往往停滞于庸碌不能自拔也。”意思是：合适的奖励可以促进人才成长，如果一味批评、责备，人才也会变蠢材；

“也不患无才，患用才，患用才者不能适用也。”意思是：不是没有人才，而是没有用好人才，古人的“千里马常有，而伯乐不常有”就是这个道理；

“取人之式，以有操守而无官气、多条理而少大言为要；驭将之道，最贵推诚，不贵权术。”意思是：优秀的管理者不要有官撩习气、少说大话，说话及办事要条理清楚；要管理好部属，不是玩弄权术，而是真诚相待。

曾氏用人八字经《曾国藩家书》中有许多用人之道的精辟见解，简而概之，曾氏用人就是八个字：广揽、慎用、勤教、严绳。

1、广揽，通过各种途径，挖掘各方面的人才。

想要广揽人才，首先是要有科学的择才态度。“英雄莫问出处”，这话虽然简单但真正在选人时，几人能真正摘掉有色眼镜，不问学历，不问出身？

曾氏账下各种人才俱至，这首先得益于曾国藩独到的识才技能。其次要真正有求才若渴的态度。妒忌是人类的本性之。许多管理者无法突破心障，面对真正的优秀人才时，却往往妒贤嫉能，但心人才会取自己而代之。正因为有了识才之能，同时求才若得，曾氏才能做到广揽人才。他的两江总督府被誉为大清的人才宝库，由此可见曾国藩在用人上的成就。

2、慎用，合适的人要用在合适的岗位上。

很多人会广揽人才，但能用好人才的却不多。曾国藩虽然广揽人才，但在人才的使用上非常谨慎。他善于从细节上判断一个人的品性德行，从而对人才形成全面判断。

曾有一位穷困的读书人在曾国藩帐下谋得一份差事，终于吃上了饱饭。此后，他在吃饭前必定要先仔细地将饭中的谷粒挑出来丢在地上，然后才吃饭。曾国藩见后立刻通知账房要此人结帐走人。旁人不解，便请教他，曾答：此人先前受苦吃不饱，吃饱没几天就忘了根本，变得如此挑剔，将来一旦位高权重，那还得了？他根本不会考虑黎民百姓的利益。

曾国藩在主政两江时，很多乡亲好友都去投奔他，但他都是给足盘缠后要他们回去。他说：好马劣马不能同槽喂食，否则好马也会变劣马。我的两江总督府是一个人才府，如果平庸之才也进了人才府，那么真正的人才就会寒心而走人。

3、勤教，就是经常培训、教育。

曾国藩很善于通过书信、面谈及饭前闲谈来对部属进行培训、教育。书信好理解，曾国藩家书洋洋洒洒几百万字，无所不谈；面谈相当于今天的绩效面谈，总结成绩，指出不足，探讨改进方法，促进部属的成长。这些培训方法让曾国藩帐下很多人受益匪浅，这在一百多年前相当难得。

利用吃饭进行培训、教育，誻曾氏的专利了。曾国藩喜欢在吃饭前与部属、幕僚谈诗论文或讲一些幽默而又富有哲理的笑话，其他人笑得前仰后合，他则在一旁微笑着用手慢慢捋胡子。李鸿章在晚年经常与人忆及恩师的饭前教育，可见他是受益匪浅的。

4、严绳，就是建立全规章制度，来管理、督促部属。

制度不健全，好人干坏事；制度完善了，坏人也做好事。一百多年前的曾国藩就明白了这个道理，并进行了丰富的实践，可叹今人还在这个问题上认识不清。

解读曾氏用人之道

曾氏用人之道虽然只有“广揽、慎用、勤教、严绳”简单八个字，但其内涵非常丰富。

1、注重人才品德。

曾国藩认为“才德不可兼得以德事，好利之人不可重用。”凡经他鉴定为个人品德有问题的人才，他是坚决不会重用的。吃饭将从粒丢在地上，常人看来是小事，但是他认为是个人品德问题；湘军早期有名将领叫王鑫，地华出众，但他回乡招勇时用个人名号私建队伍，曾国藩闻知后也坚决弃用了。

2、分权授权，放手用使用。

曾国藩长在战略规划及组织建设具体的业务层面不是他的长处。他也有自知之明，对部属充分授权，放手使用而不包办。这样部属既有成长空间又有事业成就感，都很乐意为他效劳。

湘军总攻太平天国首都南京的前夕，曾国藩在前线指挥检查工作按常理，像这样千载难逢的机会，作为湘军统帅怎么都要在总攻前夕秀一把，但曾国藩没有这样做，午夜时他执意要回后方。部属请求他坐镇指挥，曾答：带兵打仗不是我的强项，我留在指挥部肯定会干扰你们的指挥，那样就会打败仗。

3、不贪功，成绩归于他人。

镇压太平天国在当时是件莫大的功劳，当曾国藩历尽艰辛达到目标向皇帝报捷时，他将功劳归结于皇上和朝廷的指导、当地政府的后勤支持、部属的英勇善战，而不提自己的组织领导。正由于他不贪功，很多有抱负的人才乐意跟随他，认为只有跟着他才可以建功立业。

4、大奖励及推荐部属。

正于他实施奖励用人，他带出的团队盆很多朝气，人才辈出。但如果只是奖励用人，还不足以显示曾国藩的高明，曾国藩敢天推荐自己的部属担当重任甚至与自己平起平坐。自古以来，这一点很少有人能做到。左宗棠曾在他帐下参赞军务，李鸿章是他学生，当曾国藩感到这两个人都有独当一面的才能时，他便向朝廷极力保荐这两人担任巡抚。当李鸿章经他保荐离开时，曾国藩将自己的一支精锐部队调拔给他，以利于他在异地迅速打开局面。左宗棠经过他的保荐，不出两年就升任了闽浙总督，与他平起平坐了。

5、善用表扬和批评的手段。

他认为“扬善于公庭，规过于私室”，表扬人要在公众场合，批评人要在没有旁人的小房间。不管文臣还是武将，正规的读书人，还是莽夫，曾国藩都能根据其性格特征区别对待，采用不同的表扬和批评手段，使得每个受众都能获得进步和提升。有的很难搞的鲁莽武将，经过曾国藩的调教后都变得服服帖帖。

曾国藩独特的用人理念及用人方法与现在心理学家赫兹伯格的“双因素”理论实际是相通的。赫兹伯格认为：只有靠激励因素来调动员工的工作积极性才能提高生产效率；对高层管理者来说，减少过程控制，扩大工作自主权是最有效的激励手段。曾国藩通过放手使用让部属有成就感、成绩归于部属让部属有荣誉感、推荐部属担当重任让部属达到自我实现等激励手段，充分调动了部属的工作积极性。当他的部在事业上纷纷取成功后，又能在不同程度上支援他、呼应他，从而创造了辉煌的事业。

曾氏用人之道的现代运用

1、用人德为先。

有德有才谁都喜欢，应优先提拔，但少之又少；有德我才应培训使用；有才无德要限制使用，有时要坚决弃用无德无才者要坚决弃用。无才者经过培训、磨炼可以变为有用之才；但培训对无德者对于企业的破坏有时是很沉重的、防不胜防。有才无德者于企业的破坏肯定超过无才无德者，国内知名企业中像这样的案例还不少。

2、善于挖掘人才，注重非正规渠道人才。

大部分企业在招聘及提拔人才时，很注重学历与专业，这无可厚非，但我们环顾四望，无论营销、市场还是研发、生产等领域的专才，真正学本专业的可能不到一半，非正规渠道的专才不在少数。所以，注重非正规渠道人才是当前企业在用人时应关注的一个问题。曾国藩领导的湘军除了塔齐布、江忠源是军事科班出身，其余大部分是半路出家搞军事的，他本人也是典型的文化人出身。将一个专业的技术手段，移植到另外一个专业的，往往能产生出其不意的效果，这正是非正规渠道人才的优势所在。

一位长期从事生产管理的生产专才出任一家餐饮连锁公司的总经理，他将生产效率的改进方法移植到饮食业，对厨师炒菜的单锅效益作了对比研究，几单锅效益低于某个定数的菜品一律取消。结果一年后，这家餐饮连锁公司的效益大幅提升了。餐饮行业的专家可能很难想到这位生产专才的改进方法。

3、注重人才的多极发展通道。

现代企业的管理架构大都是金字塔式结构，居金字塔顶者少之又少，单极发展通道容易造成提拔无望者消极抱怨甚至频繁跳槽，对企业破坏很大。变单极通道为多极通道，让提拔无望者可以在专业领域获取同等待遇或职业成就感，这对企业和个人都是双赢的，并且还为企业做好人才储备。近十年来，在家电行业率先推行的事业部制，实际为企业的高端经营管理人才开辟了多极发展通道。

4、对部属或团队成员多奖励，少责备。

激励教育是有科学根据的，近年来许多教育专家一直在推行激励教育。如果曾国藩对部属一味求全责备，是不可能造成湘军人才辈出的局面的。作为企业管理者特别是中高层管理者，要多发现部属的长处并及时进行激励，这样会比一味的求全责备的效果要好得多。

5、企业高管不能包办业务层面操作。

曾国藩在这方面很明智，这是湘军人才辈出的一个主要原因，也是我在以后音节将要讲及的曾国藩与左宗棠的最大区别。现在很多企业高管往往是某一专业的专才，但很容易以专家自居，自觉不自觉地包办相关业务层面的操作，长此以往，既压制了不同意见，又抑制了不属的成本，并且高管陷于具体业务层面后，精力分散了，本应该重点思考的战略层面却缺失了。最近几年，笔者留意到这样一种现象；高管远离业务层面的企业，往往经营得比较成功；高管陷于业务层面的企业，往往经营得怎么样，这是企业高管不得不仔细思考的一个同题。

6、重视在岗培训，用人也是培训人。

曾国藩善于通过书信、面谈及饭前闲谈来进行培训、教育，这是他比同代政治家高明之处。在现代企业，完全的脱产学习或培训是不多的，更多的是在岗培训。另外，领导者对下属边用边培训是让下属成长的一个有效手段。结合身边工作、身边案例去进行培训，更是激发学员的学习和思考热情，从而掌握本专业的情髓，这比单纯的书本学习的效果要好得多。