1973年美国通用电气公司（GE）的总经理兼董事长琼斯上任。琼斯是一个头脑冷静并且充满自信的企业家。他上任以后，充分发挥了高超的管理能力和善于社会交往的优势，在政府和企业界都获得很高的声望，先后被美国《纽约时报》、《财富》、《美国新闻》和《世界报道》等传媒评选为“现代企业管理的典范”、“最受欢迎的企业家”等。

琼斯深知，作为一个企业家，最重要的工作莫过于决策，而各种决策中最重要的莫过于选择继任人的决策。所以，上任的第二年即1974年，琼斯就开始着手选择和培养接班人的工作。当时，他只有57岁，距离65岁这一规定的退休年龄还很远。

            

   琼斯先画了一张很大的长方形表格：顶部的7个空格分别代表1974到1980这7个年份；横向的5行则准备写入5位总经理候选人的姓名。表格的标题是“选育总经理的路程图”，列表的目的实现选育接班人的动态目标管理，同时，不断地提醒自己这项工作的紧迫感。

            

   琼斯告诫自己：任何决策都不能马虎，因为决策的后果在决策时就已经确定了，而且是不可逆转的。错用一个继任者，就等于把企业的前途和命运交给一个不负责任的人，一个无能的人，甚至是心怀叵测的人，而这是极端危险的。

            

   琼斯研究了GE从1892年开创以来选择过的6位总经理的做法和经验，这些总经理平均在位15年以上，从来没不出现过长期或巨额亏损，也没有由于个人重大失误而危及企业。这说明正确地选择接班人是通用电气百年不衰的根本原因。

            

   琼斯认为：下一届总经理，应该和前任也就是琼斯本人，在作风、风格上有很大的不同，而决不应该是自己的“复制品”。他认为，只有这样，才能保持公司在创新中，求得生存和发展。

             

   根据琼斯的指示，主管干部甄选的部门提交了一份96人的候选人名单。琼斯分析后指出：其中44人已经超过55岁，而自己至少还可以工作5年，那时，这些人已经超过60岁，去日无多；还有34人，能力和素质欠佳；最后剩下18位。但是，琼斯惊奇的发现，他最欣赏的一位既有才华又别具一格的人，却榜上无名，这个人就是杰克·韦尔奇。当时，韦尔奇只有39岁，长住外地，不在本部。

            

   琼斯不理解，为什么不把韦尔奇列入候选人名单，人事主管的回答是：“他太年轻了，不符合通用电气传统的模式，而且，他不是一个那么听话的人。”总之，在很多人看来，韦尔奇还得再过10年，才有被考虑的可能。琼斯不同意只有50岁以上的人才能担任总经理的传统看法，他要求立即将韦尔奇列入候选人名单。

            

   反复筛选之后，确定了11人组成“后备干部”名单，

            

   琼斯经过了3年多的观察之后，从1977年开始，将这11人放到适当的岗位上进行磨练和进一步的实地考核。琼斯选择了公认的可靠而且公平的办法：竞争上岗。琼斯任命这11个人分别担任公司各主要行政部门的主管，直接向总裁负责。在这11个人中，除韦尔奇外，每一个人都有竞争总经理的过硬的资格：有的是财务部总经理，有的是企业战略规划副总经理。对于这次凋动，杰克·韦尔奇不大情愿。琼斯表示：“他喜欢自由，不愿到公司总部来，我完全理解。但是，为了公司的未来，这是必要的。”

            

    杰克·韦尔奇到总部工作之后，人们很快就发现：“他有强烈的事业心，永远不满足现状，精力过人。”但也有明显的缺点：容易激动，有时在干部会议上，大发脾气，将简报撕得粉碎，给人以不够成熟的印象。

            

    经过四年实际工作炼后，开始考核人际关系，通用的传统考核方式是“飞机上交谈”，即在飞机上由琼斯和候选人单独谈话，事先不告之谈话内容，谈话时也没有其他人在场。面对琼斯突然提出的问题：“我们的飞机如果失事，你看应该由谁来担任通用电气公司的董事长和总经理？”大多数候选人都显得紧张和吃惊，显得不知所措，也有人表示这不可能，自己不会死，可以胜任董事长和总经理的职务。在这中间，只有杰克·韦尔奇的回答出乎琼斯的意料，杰克表示：这个职务没有什么吸引力，它太流于形式，各方面的牵涉太多，不具有足够的决策职能，不能充分发挥董事长或总经理的作用。琼斯反问：“是否需要设立总监职务？”杰克表示无此必要，因为那样做实际上是剥夺了总经理和董事长的权力。杰克认为：“我建议，公司只能有一个领导人，如果需要，只要设置一名副手协助工作就可以了。”当琼斯问他谁适合担任这个职务时，杰克·韦尔奇脱口而出：“如果刚才所说的问题可以解决，我愿意去干！”

            

    经过两轮“飞机上交谈”，琼斯对每一位候选人在激烈竞争中的表现留下了深刻的印象，他深感杰克·韦尔奇是个事业心强的领导人才。通过这样的谈话，琼斯还进一步了解了候选人彼此的评价，因而对未来“班子”的组成有了比较清晰的方案。

            

    长达数年的考核后，琼斯正式向董事会提出推荐从选，他特别强调：虽然杰克·韦尔奇比较年轻，又没有在通用电气的主要业务部门工作的经历，但是，他的能力超群，足以胜任。“我们非常需要一位能与部下自由讨论技术的领导人，我们也很需要在经营方式上敢于创新、充满活力的领导人，这个人就是杰克·韦尔奇。他是最早提出全球市场战略的人，他的世界观是第一流的。

            

    经过反复的研究，董事会决定任命杰克·韦尔奇等三人为副董事长，在15个月的公平竞争中，杰克沉着冷静地处理各种问题，董事们开始喜欢他，普遍感到杰克·韦尔奇具有使公司大发展的驾御能力，认为他“聪明过人，事业心极强，只有他最了解通用电气”。

            

    1980年1月，经过整整8年的努力，董事会人事委员会终于通过了琼斯的提议，任命杰克·韦尔奇为董事长兼总经理，成为琼斯的接班人。琼斯通知杰克：“我在4月1日退休，你将正式接手我的工作。”杰克·韦尔奇回答：“谢谢，我将全力以赴。”

            

    琼斯回顾这段历史时说：“因为公司需要冲力，需要改革，如果让一个年岁较大稳重老练的人过渡一下，可能通用电气就会失去机会和活力。“

            

    那一年，杰克·韦尔奇45岁，成为美国通用电气公司百年历史中最年轻的主管。

            

    上任伊始，杰克·韦尔奇对董事会和股东发表讲话，他说：“10年以后，我们希望通用电气公司会被人看作是独一无二、精力旺盛、富有骨干精神的企业，成为举世无双的第一流公司。我们要使通用电气公司成为世界上获利最丰厚、经营范围多样化的公司，使它的每一种产品都在同类产品中处于世界领先的地位。”他深知，要做到这一点，通用电气必须有一种新的观念、一种新的策略。他说：“通用电气大家庭内部的新标准将是工作成效。”“我的职责不是使大家高兴，而是使公司赚取可能多的利润。”

            

    按照这种理念，杰克·韦尔奇在通用电气公司的鼎盛时期着手修理“没有毛病的机器”，他敏锐地注意到新的、全球性的高科技环境对企业的挑战，坚决地对通用电气历经百年尚在辉煌的传统产业进行改造重组，缩减规模，优化组合，全然不顾遭到内外反对，甚至被当成了商学院的反面教材。直到经历过大萧条，无数美国传统企业遭受重创，而通用电气公司毛发无损，显示出强大的竞争能力，杰克·韦尔奇的英明伟大才被充分肯定，他和他领导的通用电气站在了重建美国工业、振兴往日辉煌的前沿，又被写入哈佛大学的正面教材，也成为企业家永远的经典。

            

     1981年杰克·韦尔奇继任总裁到1997年，通用电气改写了很多数字：总资产从200亿增长到2000亿；股票市值从120亿增长到2540亿，从美国国内排名第11位跃升为全球榜首；每年有23%的利润回报股东！在杰克·韦尔奇初掌握通用时，旗下只有照明、发动机和电力三个部门在市场上保持领先地位，而1997年通用旗下的12个事业部在市场上都有上乘的表现。

            

     杰克·韦尔奇成为美国家喻户晓的传奇人物，他在管理方面的独特视角给人们以很多启迪，例如，“要学会领导，而不仅是管理”，“把每一天都当做你参加工作的第一天，以崭新的视角重新审视你的工作。”“无能的管理者是企业的杀手，而且是职业杀手。”等等。

            

     在谈到他的“恩师”琼斯时，他说：“我的前任是我所崇拜的一位传奇人物，而我却要改变他所做的事情。”这就是杰尔·韦尔奇。